Category Archives: A fondo

El Project Management, un valor seguro para IDOM

By | Sin categoría | No Comments

Madrid, 14 de marzo de 2014-. Luis Rodríguez Llopis, Director General de IDOM, y Alejandro Puerta, Project Manager de la edificación en Madrid y Vicepresidente Primero de Aedip, nos reciben en su sede de Madrid para analizar cinco temas capitales.

 

Autor: Javier Muñoz Posse. Arquitecto. Master en Dirección Integrada de Proyecto (MeDIP) por la Escuela Superior de Arquitectura de Madrid. Perfil en: Linkedin

 

El Project Management más allá de la edificación

IDOM es reconocida en España como empresa de Dirección y Gestión de Proyectos en el área de edificación; pero cuál es la visión de su Director General cuando hablamos de otros campos de la consultoría técnica. D. Luis Rodríguez Llopis prefiere hablar de “Ingeniería de la Propiedad” cuando la gestión de proyectos se traslada a diferentes campos de acción en los que IDOM opera, como lo es la industria, la ingeniería civil, la energía e incluso la consultoría. El Sr. Rodríguez Llopis destaca que en “el origen de la compañía fue la gestión de una implantación en una planta industrial”. La “ingeniería de la propiedad” o Project Management ha sido fundamental para el correcto desarrollo de la actividad de IDOM en la sociedad. Además puntualizó sobre que el origen del Project Management: “empezó en el programa espacial Americano” para aclarar así que su campo de acción no sólo es la edificación y que los retos son siempre los mismos, “todo es lo mismo, lo único que cambia es el nombre”.

Alejandro Puerta puntualizó que “en la edificación, el arquitecto englobaba la figura de cercanía al cliente y era necesaria la aparición de otra figura que liderara otros objetivos que no se cuidaban tanto como el coste, el plazo y calidad”.

IDOM Luis Rodriguez Llopis, Alejandro Puerta, Javier Muñoz MeDIP

Luis Rodriguez Llopis, Director General de IDOM, flanqueado por Alejandro Puerta, Socio, Project Manager de IDOM y Vicepresidente Primero de AEDIP y Javier Muñoz Posse, Master en Dirección Integrada de Proyecto

El mercado de la construcción ha cambiado, hay excasa financiación pública y más capital privado, por lo que el perfil de cliente ha cambiado. En ese contexto preguntamos de cómo afronta IDOM, una empresa de servicios, este cambio en el perfil del cliente

IDOMLa participación de IDOM en nuevos proyectos no se ha visto en exceso afectada por la recesión actual ya que como su Director General indica, “todos los clientes son igual de importantes”. Este concepto es para IDOM una de las claves en tiempos de crecimiento como de recesión. IDOM cree que hay que ser consciente que, el tamaño de la obra, el fin y los medios variarán en todo momento; pero para IDOM todos y cada uno de sus clientes merecen la misma importancia. La clave en este aspecto de la compañía le ha permitido abrirse camino cruzando fronteras. El aprovechamiento de las oportunidades de las que ha gozado la compañía de servicios integrados le ha permitido diversificarse, ya que aquí en España “el Project Management ha ido siempre ligado a grandes inversiones, las cuales han desaparecido o están paradas”. Alejandro Puerta, por su parte, destaca el mayor cuidado que ha de tener el gestor con los riesgos asumibles en estos tiempos en un contrato de servicios de gestión de proyectos.  Los riesgos son distintos de los que se corrían en momentos de mayor bonanza económica.  La consecución de “un mayor confort financiero posible para el cliente es el mejor argumento para que el trabajo nunca cese”.

Antes de ser Director General de IDOM, D. Luis Rodriguez Llopis participó como Project Manager en uno de los edificios más importantes de Bilbao, el Guggenheim. Nos interesamos por su experiencia en este edificio tan emblemático.

Luis Rodríguez Llopis destacó el “impacto histórico en el Siglo XX” de la obra de Frank O. Ghery, al que no dudó en describir como un arquitecto cercano y receptivo, atribuyéndole al genio canadiense una sencillez en el cara a cara alejada del mito del gran arquitecto. Siendo como son factores fundamentales en la gestión de proyectos tanto el coste, como el plazo y la calidad, el director aseguró las numerosas facilidades con las que F. Ghery recibió las directrices que él y su equipo aportaron al respecto. Tanto fue así que la relación entre ambos volvería a repetirse con la construcción de la Bodega de Marqués de Riscal. Ghery mostró su gran satisfacción con la gestión realizada en el Guggenheim por IDOM, y exigió su presencia en la construcción de dicha bodega.

Nos interesamos en saber si en la actualidad IDOM tiene un proyecto favorito

Luis Rodríguez Llopis restó importancia al hecho de tener un proyecto favorito en la actual cartera de proyectos de IDOM ya que “cada proyecto tiene sus peculiaridades y cada cliente es importante en sí”. Actualmente IDOM tiene una cartera de proyectos diversificada, desde un proyecto muy impactante como es una cúpula móvil para un telescopio en Hawái, hasta proyectos de hospitales, energía o el metro de Riad. Alejandro Puerta añade que “los clientes y proyectos más pequeños, son tan importantes como los grandes” ya que a IDOM como compañía lo que le importa es el cliente y su satisfacción.

Finalmente conversamos de un asunto difícil: un consejo de futuro a los jóvenes Project Managers.

Ambos concluyeron coincidiendo en la importancia de las cualidades humanas que deben ofrecer los jóvenes que tratan de labrarse un futuro en el campo del Project Management. Dando por aprendidos los conocimientos técnicos necesarios para cada tarea específica, destacan la importancia de los factores humanos como el sentido común, la búsqueda de la mejor relación posible entre todos los componentes presentes y el aprovechamiento del factor suerte en función de cada momento específico. El trabajo duro, esquivar siempre el encasillamiento ya que “es necesario conocer mejor todos los actores de la edificación” y no dejar de lado el ámbito internacional son otras de las claves señaladas a modo de conclusión.

Reforma del Parlamento Europeo 2015 IDOM

IDOM en la reforma del Parlamento Europeo (2015)

Sareb será la promotora más activa del año (con DIP)

By | Sin categoría | No Comments

Uno de los efectos más visibles de la crisis inmobiliaria que estalló en la segunda mitad del año 2007 fue la paulatina paralización de miles de promociones de viviendas en curso que fueron tiñendo ciudades y pueblos de fantasmagóricos esqueletos de hormigón. Más allá de la contaminación visual que provocan estas estructuras sobre el paisaje, el verdadero problema es que cada una de esas obras paradas supone un proyecto frustrado, la pérdida de puestos de trabajo y una deuda que no se puede pagar.

Autor: Luis Martin de Ciria, Periodista. Responsable del área inmobiliaria de El Mundo

Fuente: El Mundo Su Vivienda

Ante estos impagos, las promociones fueron pasando a manos de los bancos y cajas que las habían financiado, para, en la mayoría de los casos, permanecer en el más absoluto abandono y expuestas a los elementos. Muchas de estas obras han acabado finalmente en el balance de la Sociedad de Gestión de Activos Procedentes de la Reestructuración Bancaria (Sareb) que ahora ha decidido mover ficha.

La semana pasada la sociedad anunciaba su intención de invertir 100 millones de euros para finalizar cerca de 130 promociones en curso -de las 600 que acumulan, según fuentes de la propia entidad- a lo largo de 2014, lo que supondrá poner en el mercado unas 3.000 viviendas, convirtiendo a la Sareb en la promotora inmobiliaria más activa del mercado.

La sociedad acumula en su balance 600 promociones con las obras paralizadas

Se trata, según han explicado a ELMUNDO.es fuentes de la propia Sareb, de proyectos tanto de primera residencia como de vivienda vacacional, todos ellos en avanzada fase de ejecución, con los que la entidad presidida por Belén Romana pretende “poner en valor” algunos de sus activos “que no son los más líquidos”.

El 60% de las obras tiene un grado de ejecución superior al 95%, mientras que el resto tiene un avance medio del 65%”, comentan desde la sociedad. De hecho, éste ha sido el primer criterio a la hora de escoger qué proyectos retomar. “Las que están más avanzadas serán las primeras que pondremos en marcha”, aseguran desde el popularmente conocido como banco malo.

La idea de la Sareb es arrancar estas cerca de 130 promociones a lo largo del año.

A falta de concretar las localidades exactas donde se ubican estas promociones -“porque aún puede haber modificaciones”-, lo que sí ha facilitado el organismo es su distribución geográfica provisional por comunidades autónomas (ver gráfico). Cataluña destaca con 40 proyectos, seguida por la Comunidad Valenciana, con 21; Galicia, con 12; la Comunidad de Madrid, con 11 y Castilla y León con 10. Según este listado, la Sareb retomará proyectos residenciales en todas las comunidades salvo en las de País Vasco, Región de Murcia y las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla.

El proceso (con Dirección Integrada de Proyecto)

Para llevar a cabo las obras, la comercialización y el servicio posventa de las promociones la Sareb contratará servicios externos. “En el apartado técnico, se hará a través de empresas de Dirección Integrada de Proyectos (DIP)“, aseguran desde la sociedad. Estas empresas, también conocidas por su acepción anglosajona project management, se encargarán de gestionar todas las fases técnicas del proyecto y de tomar las decisiones de cómo llevarlo a cabo.

La ejecución material la llevaran a cabo empresas de Dirección Integrada de Proyectos

Cada obra tendrá asignada una DIP que ejercerá como coordinador y del que podrán depender otras empresas. Y esta DIP será la que controle a las constructoras”, explican fuentes de la entidad. Los promotores inmobiliarios clásicos quedan, pues, fuera de este proceso.

Para la venta de las viviendas, la Sareb también contratará servicios externos. En este caso, los que la propia entidad denomina “proveedores comerciales homologados”. “Nosotrosestableceremos los criterios y las políticas y serán estos proveedores que contratemos los encargados de tomar las decisiones técnicas o comerciales más adecuadas” , explican desde la Sareb. Entre ellas, el precio con el que las casas saldrán al mercado.

Para completar todo el proceso de promoción inmobiliaria, la sociedad también contratará servicios externos de posventa y mantenimiento, así como “los de seguridad y salud y los de control técnico”. La idea es que quienes compren estas viviendas tengan las máximas garantías.

Noticia completa: http://www.elmundo.es/economia/2014/01/24/52e18fba268e3ef2628b4580.html

Las necesarias sinergias de SAREB con empresas de PM

By | Sin categoría | No Comments

“Podemos dotar a SAREB de las herramientas de gestión adecuadas y el mecanismo de control desde un punto de vista integrador”

Por Leticia Sauco, Socio en Sach Consulting & Servicios

La situación del mercado inmobiliario español es crítica. En los últimos años ha absorbido un stock anual superior a las necesidades coyunturales de la población, generando unos incrementos de precios insostenibles. A fecha de hoy, transcurridos ya cinco años, no sólo no hemos salido de esta situación sino que no existe ninguna visibilidad sobre cuándo y cómo se va a poder regularizar el sector. Consideramos cuestiones que deben abordarse sin demora y que exigen acciones firmes y contundentes para que el mercado pueda iniciar su camino hacia la normalización. Las entidades financieras son propietarias de una cantidad de activos inmobiliarios nunca antes manejado por estas compañías: solamente Sareb gestiona un volumen de 50.781 millones de euros. Y hay que destacar que Sareb no es un banco ni un promotor inmobiliario, sino una sociedad liquidadora.

SAREB Equipo Directivo

Equipo Directivo de la SAREB presidido por la Sra. Belén Romana

 Las entidades financieras no tienen un control pormenorizado sobre la totalidad de activos que se encuentran en sus carteras. Pueden dominar las herramientas necesarias para la comercialización de viviendas construidas, que son los activos con mayor capacidad de convertirse en liquidez, pero en cambio carecen del knowhow y del perfil profesional para ser conocedores de activos de otra naturaleza amontonados en sus carteras, como el caso de suelos y de obra parada. A pesar de haberse realizado la mayor due diligence hasta el momento, no existe una visión global y de calidad sobre el parque inmobiliario español, por lo que resulta necesario realizar un estudio completo del stock inmobiliario que diferencie entre uso, ubicación, cantidad y liquidez. Por esta razón pensamos que sinergias de Sareb con empresas de Project puede ofrecer al mercado una “foto clara” de la oferta inmobiliaria existente.

 Podemos dotar a SAREB de las herramientas de gestión adecuadas y el mecanismo de control desde un punto de vista integrador. De ahí que la estrategia de gestión de cartera de proyectos jugará un papel fundamental en el diseño, y es de esperar que los dos primeros años los programas, proyectos y tareas se puedan agrupar con un criterio flexible y un análisis continuo altamente crítico. Como primera empresa certificada del mundo en la norma de gestión de proyectos ISO 21500 confiamos plenamente en esta estrategia como modelo de actuación.

Las empresas de PM despuntan por la cultura de programa de proyectos (PMO) que las caracteriza,  y las capacita para llevar a cabo labores de inventariado y localización de activos potencialmente viables, la puesta en valor de los activos inmobiliarios y su correspondiente puesta en el mercado. Del mismo modo podrán organizar a la totalidad de stakeholders y facilitar el trabajo a Sareb y a las entidades financieras, que se han convertido en los mayores tenedores de activos y riesgo inmobiliario, o fondos de inversión extranjeros que están dispuestos a invertir significativos importes económicos en la adquisición de activos que, si bien puede ser oportunista, transmite confianza en la recuperación del sector y del país. Otro cliente clave son las Administraciones Públicas, impulsoras de las cruciales reformas legislativas que exige el sector y al mismo tiempo la posesión de grandes parques inmobiliarios que deben optimizar. Este apoyo a las organizaciones se materializa en un brazo técnico (PM) que asesore a la hora de adjudicar esos activos bajo una visión holística, asegurando una continuidad en el tiempo, ya que es conocedor del proyecto y los riesgos que conlleva, así como de la estructuración del negocio.

Desde SACH pensamos que en las buenas prácticas en la gestión del activo inmobiliario está la clave del éxito. Hay proyectos que no concebimos como un principio y un fin, si no que dedicamos el mismo esfuerzo una vez se ha puesto en marcha el edificio. Si Sareb entendiese que dando continuidad a la cartera de activos, finalizando la construcción de unos e impulsando el mantenimiento de otros, estaría dando puestos de trabajo y reactivando la economía. Queremos hacerles entender que implementando herramientas de Project Monitoring cada euro invertido sería utilizado correctamente y no invirtiendo más de lo necesario, sabiendo que iban a crear riqueza. Uno de los puntos fuertes de Sareb es la posibilidad de acordar con otros bancos la financiación de la viabilidad de esos suelos e incluso de los inmuebles finalizados o por terminar.

Muchas empresas, ante los cambios constantes del mercado, adoptan un tipo de visión que se queda anclada en el pasado evita

Sach Consulting

ndo el reciclaje o la innovación como medio para el éxito profesional. En SACH pensamos que los factores de éxito surgen al incorporar a los clientes en este proceso de innovación. Uno de dichos factores es mejorar la medición para poder incentivar y comunicar los datos y los éxitos. Desde SACH generamos una comunicación integrada entre  los stakeholders por medio de la tecnología BIM, que junto a la metodología de Project

Management consigue que todas las partes puedan contribuir en los modelos de datos de proyectos y obtener información de ellos, retroalimentándose continuamente. En SACH Consulting & Services tenemos en cuenta que la innovación es una fuente de activos intangibles para la empresa. Supone llegar a nuevos segmentos de clientes, reinventar la línea estratégica, activar mejor las líneas de negocio actuales, ser más eficientes y eficaces y cambiar la cultura de la empresa hacia un modelo más dinámico, proactivo y abierto al talento, conocimiento  y cambio.

 

ISO 21500: Shall, should, may…Directrices para…Proyectos

By | Sin categoría | No Comments

Nota del editor: publicamos la segunda entrega del artículo de Jesús Guardiola Arnanz, miembro del Comité Técnico 157 SC1 Gestión de Proyectos y del Spanish Translation Task Force de la ISO 21500.

El objetivo es entregaros algunas notas de nuestro compañero que dan sentido a la redacción final de la traducción y el consenso alcanzado por los miembros integrantes del STTF.

La primera entrega en este link: [PRIMERA PARTE]

Jesús Guardiola y Pedro Dubié

Jesús Guardiola y Pedro Dubié haciendo una presentación de ISO 21500 durante la entrega del Premio GSN a labor desarrollada en la elaboración de norma UNE ISO y auspiciado por INBISA

2.    Shall, should, may…Directrices para…Proyectos

Un aspecto importante, que ya surgió durante el desarrollo de la propia norma a nivel internacional, ha sido el de la certificación; es decir, si la norma ISO 21500 podría certificarse en su aplicación fundamentalmente de empresas, e incluso profesionales, aunque éste sería otro aspecto aparte.

Esto incluso dio lugar a diferentes debates en foros profesionales especializados.

Durante el tiempo de desarrollo de la norma, la redacción constaba en su último párrafo de la Introducción, que la intención de la norma no era para servir de base a ningún proceso de “certificación” ni de “regulación”, es decir tampoco de referencia como norma de obligado cumplimiento.

Y tal es así, que sus enunciados incluidos no contienen nunca sentidos de obligatoriedad, utilizando en sus términos las formas verbales de “should” o “may”: “debería” o “podría”, con sentido de posibilidad, en vez de utilizar “shall”: “deberá”, que es más determinante para facilitar las auditorías de certificación.

No obstante, aunque esto ha sido así en todo el desarrollo de la redacción de la norma hasta la revisión del documento FDIS, que es la última anterior a la edición final, donde desapareció tal párrafo, habiendo quedado el asunto de la certificación abierto a posibles aplicaciones de certificación según los casos y países interesados.

De hecho, ya actualmente y aquí en España, al poco de disponer de la traducción al español de la norma, AENOR ha iniciado el proceso de “prueba” para la certificación de empresas en su compromiso de aplicación en los trabajos de Dirección de Proyectos, en correspondencia con esta norma ISO 21500.

Al final de todo esto ha quedado rastro de estilo de “manual de buenas prácticas” en el nombre de su título en todas los idiomas hasta ahora utilizados: Guidance, Lignes Directices, Directrices.

En efecto, el término “debería” no es un imperativo como “deberá”, debido al carácter de recomendación, no obligatorio,  y la norma se configura, respetando el espíritu de su base el Manual del PMBoK, como un “manual de buenas prácticas”, y en esta misma línea se corresponde con el sustantivo de su título “Guidance on Project Management”, que tiene un acepción más orientadora que obligatoria.

Igualmente su misma traducción al francés, idioma que junto al inglés son los de edición primera internacional, ha sido “Lignes directrices sur le management de project”, y esta ha marcado la consiguiente al español de “Directrices…”.

3.    Sobre los límites de la actuación del Project Mg.

Este punto resulta de interés por cuanto que en nuestra actividad de construcción, significa donde se posiciona nuestra responsabilidad, que en referencia a los trabajos de obra, por las repercusiones que conlleva en los accidentes laborales, es muy sensible.

Además que esta función, los “projects managers”, aún no están reconocidos como agentes significados en leyes, normas ni ordenanzas de la edificación, la LOE (En España, Ley de Ordenación de la Edificación) aún no contempla esta figura, y eso que pormenoriza con el resto de agentes: diseñador, dirección facultativa, constructor, fabricante,…

La clave la proporciona la norma ISO 21500, en el apartado de “Relación entre conceptos de Project Management y Procesos”, se enuncian trabajos de forma global, que intervienen en los proyectos, y así clasifica tres grandes grupos:

–             Procesos del Project Management, que son específicos de esta función, y que se orientan a la gestión de las actividades del proyecto.

–             Procesos operativos, que se orientan a realizar la materialización del “entregable”; son específicos del desarrollo de ejecución, en todas sus facetas, desde el diseño a la ejecución, y no son competencia del Project Management

–             Y procesos de soporte, que acompañan a las actividades del proyecto, y que sus trabajos de logística, finanzas, contabilidad,…son auxiliares del desarrollo.

Un término del original en inglés, nombrando los resultados del “entregable” como “product”, nos facilita las “líneas rojas” para diferenciar que estos trabajos no son específicos del “Project Management”, que se orienta específicamente a la gestión, y que para nuestro campo de la construcción, diseñar, proyectar o construir,…,  corresponden a otras disciplinas, las del “producto”, diferenciadas y separadas de aquél.

4. Implementación-ejecución

Aunque ejecución es más familiar en el ámbito de la construcción, se adoptó implementación y queda más alejado de los procesos de “producto”; en efecto, este es otra acepción en nuestro campo de la edificación, que traducida por “implementar” y no por “ejecutar”, nos ayuda a los projects managers a diferenciarnos de los trabajos de ejecución, completamente relacionados con el diseño y la construcción.

Así los límites de la responsabilidad, en los términos de esta norma, quedan mucho más diferenciados entre Projects Managers y Constructores.

El Project Management se ocupa de la gestión de los trabajos, no de la realización de estos trabajos, que ni por su dedicación in situ en la construcción de la obra, o por su definición en el diseño en el proyecto, o por su prevención en el estudio de seguridad, tienen relación directa con aquél.

Aún no está incluido el Project Management como función de pleno derecho en la legislación, pero esta norma podrá servir como referencia, al menos de momento, para suavizar este vacío legal actual, en las definiciones de responsabilidades y cometidos en el campo de la construcción.

Sobre el perfil del autor en Linkedin: Jesús Guardiola

ISO 21500: “acordamos por el amplio consenso “dirección y gestión de proyectos”

By | Sin categoría | No Comments

INTRODUCCIÓN: el proceso

por Jesús Guardiola Arnanz

PRIMERA PARTE

Jesús Guardiola, de la práctica a la teoría

La norma ISO 21500: Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos, publicada en el mes de Septiembre de 2012 , ha sido desarrollada por el comité ISO/TC236-Project Committee: Project Management, durante cinco años de trabajo entre casi cuarenta países y está incorporada al catálogo español como norma internacional de AENOR (marzo de 2013).

Es una norma sobre la gestión de proyectos, de ámbito internacional y de alcance multidisciplinar, es un estándar consensuado por un elevado número de países, que por su correspondencia más directa basada en la guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos: PMBoK, desarrollada por el Project Management Institute: PMI, que a su vez es referencia de otra norma ANSI, está llamada a convertirse en un estándar profesional del Project Management a nivel mundial.

España ha participado en el desarrollo desde su inicio, a través de su comité “espejo” en ISO, AENOR: CTN157/SC1, con un número de profesionales del ámbito del Project Management, de variados entornos disciplinares, dirigidos por Angel Mena.

Durante el desarrollo de esta norma, cerca de terminarse su proceso burocrático y necesario en el ámbito internacional de ISO, desde AENOR se comenzó a analizar su necesaria traducción al español, y en ello estábamos cuando Argentina reclamó en reunión plenaria de trabajo de ISO, igualmente su traducción a nuestro común idioma.

Eso obligó a coordinar la traducción con todos los países hispanohablantes, que modificó nuestra primera intención de que hubiera sido solo AENOR, quien hubiera realizado esta traducción. En este caso la traducción al español habría sido norma UNE, pero de esta otra manera, finalmente realizada, se amplia su ámbito a  escala internacional, como norma ISO en español.

Así hemos ganado todos, con una exigencia de trabajo de coordinación entre países de habla hispana, pero de un alcance mundial, y así disponemos de la norma ISO 21500 en español, igual para todos los países de mismo este nexo lingüístico.

Argentina por ser la iniciadora de la petición de traducción en el comité de ISO, le correspondió la Secretaría Técnica del grupo de traducción, pero nuestro interés se vio correspondido consiguiendo la Presidencia, a través de AENOR.

Así la traducción se realizó por el grupo de trabajo: ISO/PC236STTC, dirigido por Pedro Dubié desde AENOR, bajo la Secretaria Técnica de IRAM en Argentina, donde un grupo de países de habla hispana, voluntariamente adscritas se coordinó para consensuar un texto único en español; los países intervinientes fueron:

–       Argentina, Chile, Costa Rica, México y España, posteriormente incorporado Colombia.

en la que AECMA participó diferenciadamente por llevar la representación del grupo español, entre Sancho España y yo mismo, quién subscribe este artículo.

Aspectos de la traducción

  1. 0.    Interacción con el PMBOK

Aunque esta norma 21500, está muy relacionada con el PMBoK, y en una primera instancia se propone seguir los mismos criterios de la traducción de esta referencia, que dicho sea está muy bien desarrollada, el equipo partió de criterios nuevos, con enfoques actuales y según las distintas especialidades y cualificaciones profesionales, que se disponían en el grupo.

No obstante, siempre se mantuvo como referencia este manual, y en algún caso sirvió para zanjar cuestiones que terminaban enconadas.

Destacamos a continuación aspectos de interés sobre la traducción:

1.    Título de la norma: PROJECT MANAGEMENT: Dirección y Gestión de proyectos:

Ya para empezar la traducción del título fundamental de la norma, tuvo una dificultad inicial además de variada controversia. Es lo referido al concepto “management”, que de un lado, aquí mismo en España, disponía de distintas versiones, según el ámbito profesional o costumbre utilizada, desde el título debido al profesor Rafael Heredia: Dirección Integrada de Proyectos, hasta otros términos más al uso, Gestión de Proyectos, Dirección de Proyectos,..; y por otro lado, en el entorno amplio geográfico, países de habla hispana utilizan más versiones, Administración o Gerencia de Proyectos , por ejemplo, cuando no utilizan la propia referencia directa del inglés: Project Management.

El problema de la traducción no es “Project”, que está clara su correspondencia con “proyecto”, otra cosa es el alcance que queramos incluir en este término dentro de cada profesión y especialidad, diseño, anteproyecto, proyecto básico, ingeniería de detalle, ejecución y /o construcción,…, pero esto no es el asunto de aquí; sino que el problema es “management”, que al español no tiene la misma fácil correspondencia.

El concepto para nuestro comité en España estaba claro que “gestión” se nos quedaba corto en la significación del profesional: “Project Manager”, que aparece como “gestor/ “gerente de proyecto”, y ambicionábamos un mayor rango, que pensamos contenía el término “dirección”.

Esta postura, que ya en nuestro comité nos costó un amplio debate de cierto énfasis, luego en la coordinación y puesta en común con el resto de países de habla hispana, no fue tanto y finalmente acordamos por el amplio consenso, “dirección y gestión de proyectos”.

Pero a esto AENOR advirtió que ISO lo debía aprobar, porque dar dos términos por uno no se acepta sin más, por tanto se tuvo que gestionar la aprobación posterior de ISO, y además se debió incluir aclaración al inicio, con las diferentes acepciones en todos los países de nuestro entorno del mismo idioma.

Finalmente quedó el título del objeto en la norma como Dirección y Gestión de Proyectos, con nota de traducción explicativa de otras acepciones en el prólogo de su traducción.

Sobre el perfil del autor en Linkedin: Jesús Guardiola