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A la mesa de la SAREB le falta una pata

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Un consorcio de seis bufetes de abogados, cinco consultores inmobiliarios, un consultor generalista y un líder de soluciones tecnológicas realiza para la SAREB la auditoría de los activos financieros, que debería haber estado lista en julio de 2013.

Pedro Dubie

Autor: Pedro Dubié Orienti. Secretario General de AEDIP

Fuente: revista Project Management Septiembre de 2013 (enlace para acceder a la revista 39)

SAREB en tanto es una entidad liquidadora de activos financieros, con unos 100 empleados, una estructura directiva senior experimentada, tiene claro que no es su propósito convertirse en un ministerio.

Como ansía liquidarse en 15 años, hace del “outsourcing”, una de las estrategia para acometer su principal objetivo. Por ello se ha valido de un consorcio que le provea de asesoramiento legal, inmobiliario y tecnológico.

Recientemente, AEDIP, la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto, en representación de las empresas de Project Management fue recibida por el brazo técnico de la SAREB. Actualmente ninguna empresa de project management trabaja para la SAREB. Sería deseable que nuestro sector forme parte de la estrategia de la SAREB, sobre todo en los proyectos, donde el reto más importante es la capacidad técnica.

Para poner en valor la actuación de los project managers en “Activos Adjudicados” desde una perspectiva financiera, es bueno recordar que según la dilatada experiencia del Banco Mundial, los gobiernos que se embarquen en contratos de Public Private Partnership (PPP) deben considerar una pirámide de grupos de tareas, cuya base debería estar integrada por recursos humanos, analistas financieros, abogados y estudios de ingeniería; todos contribuyen al diseño de los procesos del proyecto desde la concepción hasta la adjudicación, han de definir el mercado y dar soporte para la negociación del contrato.

La experiencia de BM en la financiación de proyectos por más de 580 billones de dólares sugiere la presencia de cuatro tipos de habilidades: económicas, financieras, legales y técnicas (ver más en Toolkit: A Guide for hiring and managing advisors for prívate participation in infraestructura. Executive summary for ministers and senior officials).

Otros especialistas pueden ser necesarios; tales como relaciones públicas y private equity. Quienes somos parte del mercado, y siendo especialistas para bancos, fondos y entidades financieras en due diligencie técnicas, sabemos que a la pata de la mesa de la SAREB le falta la pata técnica: es posible identificar en algunos de los miembros del consorcio encargado de la auditoria global mas arriba mencionada, alguna experiencia técnica suficiente para esta fase de identificar y tasar inmuebles.

De la misma forma en que SAREB ha convocado a los mejores abogados y consultores inmobiliarios, es importante caer en la cuenta que SAREB no tiene aún entre sus consultores externos a los mejores especialistas en gestión de proyectos. Desde un análisis general y estratégico, el consultor técnico y la ingeniería especializada en Project Management (Dirección y Gestión de Proyectos) tiene un rol importantísimo que cumplir en una organización compleja de carácter público como SAREB, a la hora de llevar a cabo determinados proyectos con un carga técnica relevante.

Efectivamente, mientras el liderazgo indiscutiblemente es responsabilidad del equipo directivo en todas las fases, bajo un signo comercial, financiero y económico, la experiencia nos sugiere que los project managers son vitales para la fase de definición del alcance del proyecto (1), en las fases de identificación (2) valoración (3) y de las oportunidades,. En todas estas fases la dirección siempre tiene que estar trabajando con el asesor técnico, con excepción la fase final que es cuando se elige la mejor opción y se adoptan las grandes decisiones que impulsan el negocio (4).

No es la primera vez que los proyectos zozobran porque no se ha integrado a tiempo al “project manager”. SAREB merece trabajar con los mejores del mercado; y esto es fácil de realizar; todo es cuestión de conocer bien la trayectoria, curriculum y resultados satisfactorios en proyectos terminados con éxito. Los buenos resultados del pasado son precisamente las mejores garantías volver a repetir el éxito.

Juan Leach de Miura Private Equity. Entrevista

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¿Qué es lo principal que podría aportar un Project Manager y la Gestión por Proyectos?

El trabajo de las empresas de Project Management coincide en sus fundamentales con las tareas que realizamos en nuestras participadas. El seguimiento presupuestario, el rigor en la gestión y el seguimiento de los calendarios de implementación de proyectos son clave para conseguir los objetivos de creación de valor que nos marcamos.

Entrevista publicada en

 

 

 

¿Qué aporta el Capital Riesgo al tejido empresarial Español?

España tiene grandes corporaciones y es líder en algunos sectores como son las grandes constructoras, concesionarias, utilities y bancos pero necesita seguir desarrollando un tejido de empresas de tamaño medio que son las que crean empleo y permiten crecer en exportaciones. Los Fondos de Capital Riesgo como Miura ayudan a financiar este tipo de empresas acelerando la consolidación sectorial para ganar tamaño y poder salir al exterior. Es momentos como el actual en los que el acceso a financiación es cada vez más difícil la alternativa que ofrece el Capital Riesgo es clave para el crecimiento de la economía.

¿Cuáles son los factores que deciden cuáles operaciones siguen adelante?

Dado que los bancos han sido y son cada vez más restrictivos, lo importante está en seleccionar proyectos con estructuras creativas desde el punto de vista de financiación, para poder compensar la balanza entre las expectativas de compradores y vendedores.

En Miura apostamos siempre por aquellas compañías sólidas, con proyectos empresariales firmes y que precisan de socios que estén comprometidos y sean capaces de aportar el valor añadido necesario para contribuir a su estrategia de  consolidación. Consideramos por lo tanto fundamental asociarnos con buenos equipos directivos que sean también accionistas de las propias participadas dado que de este modo acceden al capital de la compañía con un mayor nivel de motivación.

¿Qué oportunidades y exigencias planteará la entrada de un Private Equity en el medio plazo?

El Private Equity ofrece oportunidades de transformarse en accionistas a equipos directivos comprometidos con un proyecto empresarial mediante operaciones de MBO.

Al mismo tiempo la entrada de un Fondo añade un plus de exigencia y profesionalización en la gestión de las compañías sobretodo en el segmento de mercado dónde invierte Miura.

¿Cuáles son los servicios diferenciadores de Miura respecto a otros Private Equity?

En Miura participamos activamente en la estrategia y seguimiento operativo de nuestras empresas en cartera. Además de estar presentes en todos los órganos de gobierno y consejos de administración damos nuestro apoyo en la mejora del reporting financiero y operativo, participamos activamente en el desarrollo corporativo, ya se sea en negociaciones adquisición de competidores (las compañías participadas por Miura han adquirido ya 5 compañías en sus respectivos sectores) como en procesos de integración con otras compañías complementarias.

¿Cuáles son las claves del management en los 100 primeros días, pensando en la fase posterior más larga de gestión interna?

En el proceso de análisis de una inversión se identifican las áreas estratégicas para implementar con éxito el plan de negocio de la compañía. Los primeros 100 días son clave para implementar los cambios que permitan conseguir los objetivos propuestos.

Normalmente la mejora del reporting financiero y operativo que permita identificar los KPI del negocio y el refuerzo del equipo Directivo son algunas de las acciones que se suelen implementar en los primeros 100 días de gestión.

¿Qué producto buscan los inversores?

Hoy España está en el radar de todos los inversores de activos en distress, principalmente activos inmobiliarios y NPL (carteras de crédito en mora).

Aunque desde Miura no invertimos en este tipo de activos sí que tenemos participadas que se dedican al BPO enfocado en dar servicio a las carteras inmobiliarias de la banca y los Fondos que invierten en ellas. Desde Grupo BC apoyamos a nuestros clientes en el análisis jurídico de las carteras, en la gestión documental y en la gestión y saneamiento de los inmuebles. Con más de 1.000 empleados Grupo BC es el líder en España y Latinoamérica (México, Chile, Colombia y Brasil) trabajando para más de 50 entidades financieras y Fondos de Carteras inmobiliarias.

¿Qué oportunidades supone la inversión en empresas en dificultades?

Debido a la caída del negocio en España hay algunas compañías que siguen siendo buenas empresas pero tienen demasiado apalancamiento para implementar sus planes de internacionalización. Los recursos que pueden aportar fondos como Miura ayudan a reestablecer la solidez del balance y volver a la senda del crecimiento tanto orgánico como inorgánico.

¿Es una oportunidad para los inversores ciertos activos, como participaciones industriales, en manos de entidades financieras?

Sin duda las desinversiones de carteras industriales de la gran banca y de algunas corporaciones que han decidido centrarse en su core business presenta oportunidades para Fondos como Miura. Como ejemplo recientemente adquirimos Grupo GH perteneciente a una cartera industrial de un gran banco y de unas de las principales utilities del país.

 

Growth capital y project management

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¿Qué tiene en común el proyecto de parque eólico de Eólica Sierra Sesnández en Zamora y los proyectos de ampliaciones o nuevas fábricas de envases para alimentos de Mivisa fuera de España?

Por Pedro Dubié, Secretario General de AEDIP

La respuesta es simple: son proyectos temporales que demandarán un presupuesto de inversión extraordinario con la finalidad de ampliar la expansión de la compañía.

La noticia “financiera” es que Mivisa (1972, Familia Vivancos) ha sido uno de los mayores LBO (leverage by out) de los últimos tiempos. Blackstone y N+1 han invertido entre €300M a €350M de equity para tomar el 100% del líder español y tercero en Europa en fabricación de envases metálicos para la industria alimentaria, con un deal value (deuda asumida) de €900M.

O bien que el parque eólico es un buyout de middle market que supuso un equity de €33,1M por parte de Sinia Renovables, a través de su participada Emte Renovables, con un deal value de €33,1M.

¿Pero cuál es la estrategia de expansión? ¿Cuánto cuesta? ¿Cuánto dura el proyecto? ¿Cómo afecta el management interno? ¿voy a contratar personal extra?

En el caso del parque eólico, es un proyecto con largos años de demora que en la primera estimación eran €19M (según la declaración de utilidad pública).

En el caso de Mivisa, desde finales de diciembre ya se encuentra operativa la nueva planta de Perú, la primera en suelo latinoamericano. Sobre un terreno de 40.000 m2, se han construido 9.000 m2 con una capacidad instalada de 400.000.000 envases destinada a la industria conservera local tanto de pescado como de vegetales.

El parque eólico o la nueva planta tiene de común que son proyectos únicos y temporales; y por lo tanto los distinguimos del inmovilizado material de la empresa. Cuando el proyecto concluya, el nuevo equipamiento se incorpora como elemento patrimonial a la producción de bienes o servicios según la finalidad de cada empresa. Mientras tanto, necesita de un tratamiento diferenciado.

¿Cuál es la ventaja de dirigir los proyectos de expansión de una empresa bajo la disciplina de “dirección y gestión de proyectos”? Que el presupuesto asignado al proyecto o proyectos de expansión es limitado; y por lo tanto es una asignación de recursos financieros diferenciada de los gastos corrientes, que permite a “steering commitee” dirigir el éxito de forma separada.

El proyecto único y temporal permite distinguir los procesos singulares del resto de la empresa que se necesitan para gestionar una nueva planta, una red de sucursales, una rehabilitación, un parte eólico, una nueva línea de producción, etc con un equipo ad-hoc, que también es único, temporal, especializado y experimentado según el tipo de proyecto.

Con un equipo de Project Management será más fácil controlar y coordinar todas las actividades, stakeholders, recursos y gestionar las restricciones y factores dentro y fuera de la organización durante todas las fases desde el inicio hasta conseguir el entregable. En el ADN de un Project Manager está contribuir a diseñar una estrategia en función de la misión, visión, políticas de la organización. Es decir, que en la definición de las metas, el proyecto si o si tendrá que ser una expresión de la estrategia para alcanzar las oportunidades y de cómo pueden conseguirse los beneficios esperados.

 

Carlos Lavilla, CEO Corpfin y Presidente de ASCRI

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Grupo VIA ha publicado la revista 37 de PROJECT & FACILITIES MANAGEMENT. Está dedicado a Private Equity y Project Management.

Haz click sobre la foto y podrás acceder a la revista 37 Project & Falicities Management Grupo Via

En este número contamos con una entrevista a CARLOS LAVILLA, CEO de Corpfin y Presidente de ASCRI.

Una entrevista al Presidente de TALDE, el primero fondo de inversión español (1977): D.  JOSÉ MARÍA ZALBIDEGOITIA.

Un análisis a dos bandas sobre “due diligencies” con la participación de ROBERTO RANERA, Socio de Hiperion, con importantes inversiones en el sector hotelero y ANTONIO CAPILLA, Director de Project Management de TYPSA con más de 30 proyectos gestionados en su record profesional.

Y mucho más…