Category Archives: Presidencia

el sector del project management en 2015

By | Sin categoría | No Comments

Las expectativas para el 2015 son positivas, pero las perspectivas son de prudencia; todo depende de cómo termine diciembre de 2014. El sentir general de nuestra Asamblea General de noviembre es que todos los empresarios estamos seguros que 2015 no será de un crecimiento espectacular, sino más bien percibimos un crecimiento moderado. Es decir, estamos saliendo de la crisis, pero hay que mantener todavía una actitud de prudencia en el control de los gastos internos y elegir muy bien donde invertir.

Read More

“Dependemos que los Bancos financien”

By | Sin categoría | No Comments
Imagen1

Jordi Seguró Capa. Presidente

“La foto grande, por lo tanto, es de crecimiento de la demanda. Si lo ceñimos específicamente al sector de los servicios de management en proyectos de real estate en España, constatamos que el 48% de las empresas con una  MO (Oficinas de Project Management) prestan servicios externos a terceros. Es decir, en general, la externalización del management es casi la mitad”

Entrevista en la revista Metros 2, realizada por la periodista Teresa Montero.

Jordi Seguro Capa Presidente AEDIP 2014–          ¿Qué perspectivas se plantea la dirección integrada de proyectos para 2014?

A nivel global, un estudio publicado en marzo constata que hasta 2020 se crearán 13,5 millones de puestos relacionados con Project Management en siete tipos de industrias, entre ellas, la construcción. Otro estudio de PWC nos dice que los project managers de la construcción representan casi un 5% del total y un estudio de PMCollegue y Madrid Network, nos dice que los PM en nuestro sector, en España son un 12%. Estaríamos por encima del índice global.

La foto grande, por lo tanto, es de crecimiento de la demanda. Si lo ceñimos específicamente al sector de los servicios de management en proyectos de real estate en España, constatamos que el 48% de las empresas con una  MO (Oficinas de Project Management) prestan servicios externos a terceros. Es decir, en general, la externalización del management es casi la mitad.

Es decir que en este contexto, si estamos con el servicio en el lugar y tiempo oportunos, tendremos buenas chances de mantener y acrecentar nuestros servicios.

–          ¿Cómo esperan que influyan cuestiones como la nueva reducción de los presupuestos en construcción de infraestructuras?

Los gobiernos no están aprovechando las fortalezas de nuestro sector. Por lo tanto, deseo que se comprenda y se valore que las Administraciones no están liderando ni la situación de las infraestructuras en el contexto de oportunidades financieras, ni la mejora de la eficiencia que se había planteado. Nosotros tenemos una vocación muy firme de colaborar: lo hemos ofrecido; pero el resultado final es un “no” o un “no puedo”; interprételo como más le guste.

El modelo de desarrollo de España tiene sus fortalezas, pero desde los gobiernos sólo se piensa en los intereses de las constructoras e ingenierías más importantes. Las PYMES, que en España y Europa somos la mayoría y es parte del milagro de dar la batalla al desempleo y la creación de riqueza, están abandonadas a su suerte.

Le repito, siento decir lo que estoy diciendo, pero como Presidente de la Patronal de nuestro sector, debo expresar públicamente la crítica realidad tal como la está sufriendo nuestro empresario. No estoy hablando meramente de contratación, sino de un marco nuevo que ponga al mercado de la infraestructuras a tenor de los mercados competitivos. ¿Por qué demoramos tanto en hacer aquí, lo que practicamos fuera?

–          ¿Cuáles esperan que los sectores que muestren mayor actividad? (sanitario, hotelero, centros comerciales…)

Todos los tipos de equipamientos precisan de nuevos proyectos. Lo que ha caído es el volumen de contratos debido a la financiación, que está en mínimos, lo lastra aún más el despegue. Se trabaja, pero con empresas que se han reducido entre un 40 a 60 por ciento.

Es decir, hasta que no se inyecte dinero a los mercados, estaremos en una situación crítica. Depende que los bancos abran el grifo a proyectos rentables que los hay.

–          ¿Qué oportunidades de negocio está planteando la Sareb? ¿Qué servicios puede demandar?

Creemos que SAREB contará con “project managers”. Aún no están todas las empresas en la línea de interlocución con la SAREB. Nosotros estamos pidiendo que todas las que lo deseen puedan ofertar. De estas empresas que faltan, algunas están prestando servicios de management a la entidad liquidada, por lo tanto están trabajando de forma indirecta. Creo que vamos en la buena dirección.

Los productos para la SAREB, como para los inversores, tiene un fuerte componente de gestión de riesgos y de gestión de contratos. En la reciente jornada anual de Private Equity de este año se ha mencionado que la forma de los negocios está siendo muy creativa y flexible en comparación con años anteriores: diversificar y compartir riesgos es un excelente escenario para los project managers porque claramente contribuimos a cohesionar el clima de confianza y a poner en valor el mejor precio que se pueda conseguir en una operación.

–          ¿Cómo pueden aprovechar las empresas de project management el mayor interés de los fondos de inversión por el mercado español? ¿Qué servicios requieren estos fondos?

Ahora mismo el mejor especialista técnico para estructurar una inversión es la empresa con un fuerte anclaje en “project management” porque es la más adiestrada en gestión de riesgos y en alienar las actividades hacia los objetivos de la organización, en trabajar para alcanzarlo y medir la performance de las actuaciones, con mucho rigor de precisión. Los fondos de inversión tendrán mucho cuidado en quienes confiar la administración y gestión de sus activos: el fondo que no exija curriculum empresarial, personal con experiencia, satisfacción comprobable, estará gestionando mal el mandato encomendado.

Las “due diligence” en manos de consultoras genéricas, con un equipo pequeño de técnicos, no son una buena elección. En estos los bufetes especializados son más serios, porque cuando el inversor necesita cubrir una necesidad técnica, la que fuere, nos recomienda. Un bufete líder no pone en riesgo su reputación. Va a lo seguro. El “risk management” y el enfoque de negocio no es un tema de servicios tradicionales de ingeniería o arquitectura, no es un tema de opinión en manos de un senior: es un tema fundamental de management.

–          ¿Se está avanzando para facilitar la colaboración público-privada?

No. Mi análisis es que entra dentro de la falta de liderazgo que mencionamos antes. ¿ha visto algún paso decidido en la dirección de crear la Unidad Consultiva en PPP que el sector privado viene pidiendo desde hace tanto tiempo?

 Le cuento una anécdota reciente. Seré políticamente correcto. Hace muy poco estuve representando a España (al sector) en un foro en un país europeo donde debatíamos proyectos financiados con fondos multilaterales: un ámbito ideal para mostrar nuestra experiencia en las concesiones PPP de hospitales, edificios públicos, cárceles, etc. Somos muy competitivos en este tipo de contratos.

Sabe lo que me dijo el funcionario de la embajada española: “habéis entrado en este foro con calzador”. ¡Esto hemos de cambiarlo! Sencillamente, dilapidamos nuestro bagaje como país.

–          ¿Cómo mantienen las empresas su crecimiento en el exterior?

Dejándose la piel individualmente y sus ahorros. No hemos sido capaces de aunar plataformas de concertación, eficientes y preparadas para ganar cuotas de mercado país en las exportaciones de servicios.

Las empresas que lo vienen logrando están cerca de la mitad de su facturación. Esto es bueno en el corto plazo, pero aquí también hay que espabilar. Necesitamos mejor financiación, mejores avales, mejores acuerdos bilaterales de reconocimiento de títulos.

–          ¿Cómo se está afianzando la nueva normativa ISO 21 500?

Ahora la norma está siendo considerada por numerosos interesados, no sólo en España, también en muchos países. Esta concienciación sobre los beneficios es un proceso que durará más de un año. Estamos expectantes.

Es paradójico que los mercados reconozcan la regulación del Project Management, a nivel de acreditaciones y certificaciones, y nuestro gobierno la niegue en el marco regulatorio español. Otro ejemplo de poner puertas al campo.

 

Jordi Seguro: “fuera tenemos que sortear muchos problemas”

By | Sin categoría | No Comments

Jordi Seguró Capa, Presidente de AEDIP

–          ¿Cuánto supone el negocio internacional para las empresas españolas de project management?

En 2012 el sector debería haber alcanzado los 95 millones de euros fuera de España según la consultora independiente DBK. En muchos casos son productos mixtos de servicios, en el que destaca la gestión integrada. Uno a uno, se está cumpliendo la regla de un efecto multiplicador. Estamos viendo en estos últimos meses como la crisis financiera global también está afectando el arranque de nuevos proyectos en algunos países en desarrollo.

–          ¿Cuáles son las  áreas geográficas que ofrecen más posibilidades?

AEDIP ha concluido una encuesta interna en el segundo semestre que nos dice que los países favoritos son: México, Perú, Colombia y Chile. Brasil ocupa un lugar destacado pero es el país con más dificultades, no obstante el déficit de consultoría que tiene.  Marruecos, Nicaragua, USA, Panamá, Uruguay, Argentina, Ecuador, República Dominicana, Costa Rica, Polonia, Emiratos Arabes e India son países donde el promedio de empresas radicadas es dos o tres. Completan el cuadro internacional: Venezuela, Cuba, Paraguay, Honduras, Portugal, Reino Unido, Rumania, Alemania, Hungría, Francia, Arabia Saudita, Libia, Argelia, Nigeria, Australia, Taiwan, China.

–          ¿Qué dificultades se están encontrando para expandirse en el extranjero?

Cobrar y repatriar el beneficio neto es la preocupación de todo empresario. Alemania está mejor organizada que España en la protección del mediano y pequeño empresario. Alemania adelanta los servicios facturados en el exterior: ¿Por qué no estudiamos a los alemanes?

Tenemos que sortear en cada país muchos problemas: burocráticos que se traducen en costes y tiempo (visados, documentos oficiales, reconocimiento de titulaciones). Estamos realmente espesos en dar soluciones globales y la culpa es por ambos lados: gobiernos y patronales. No me mal entiendas, no es una visión negativa: es reivindicativa: tiene que ver con nuestra competitividad; y estoy convencido que podemos hacer mejor las cosas.

–          ¿Qué servicios se están intentando dar a gestores de fondo de inversión y cómo los están recibiendo?

Las “due diligencie” durante el estudio de propuestas, en los aspectos técnicos, somos los mejores. Es muy probable que en este punto las consultoras de tipo económico-legal estén aparentando una capacidad que realmente no tienen.

En los 100 primeros días de la toma de control de la sociedad, el “Project Management” es menos usado y estamos viendo que podríamos tener un rol estratégico en generar confianza desde el management interno a los nuevos dueños, vehiculando sobre todo la transparencia de la información, y la participación de todos los stakeholders involucrados. Es realmente muy beneficioso que el manager interno perciba que el equipo de project management independiente cohesionará la unión.

Durante los próximos cinco o seis años, el Project Management es la estrategia ideal para que aquellas partidas presupuestarias que se destinarán a hacer crecer la empresa, se trate de una expansión en forma de nuevas sucursales, una línea de producción, un cambio radical de organización, un rebranding, una relocalización, este gestionado mediante “dirección por proyectos”. Otras vez, un consultor independiente tiene múltiples beneficios: no incrementa plantilla, reúne a todos los interesados y los cohesiona tras el proyecto, se encarga de obtener el mejor rendimiento cuidando costes y plazos, sube la información completa y oportuna al comité de dirección y a los inversores, etc.

–          ¿Cómo valoran la reducción de los presupuestos para infraestructuras previstos para 2013? ¿Y las inversiones recogidas en el PITVI?

Es un dolor inevitable porque la economía está encontrando su tamaño. Creo que debemos coincidir en algo importante: la filosofía del Ministerio es recortar, pero ambos tenemos el reto de la eficiencia. El recorte es una parte de la eficiencia, y el reto que tenemos por delante es el modelo de producción para las próximas décadas. Desde nuestro punto de vista aun no hay un cambio de paradigma que pasa por sentar la base de una cultura de gestión dominada por el reformado. Los Españoles que tanto nos congratulamos de ser un “hub” de infraestructuras, hemos de practicar en casa, lo que servimos fuera: más management, más predicibilidad, más planificación, más inteligencia en el diseño. Y el camino para llegar a la colaboración pública privada no es otro que este sentido de la eficiencia.

–          ¿Cómo se pueden evitar los obstáculos para desarrollar proyectos de colaboración público-privada?

España tiene que crear urgente la Unidad de Colaboración Pública Privada. Creo que el lugar ideal es la Presidencia para que ningún ministerio parezca que prevalece sobre otro. Se necesita reforzar nuestra imagen de expertos en concesiones, desarrollar una diplomacia ad-hoc, mostrar más lo que somos, pero a la vez, transformarnos todos en lo que debemos ser: más eficientes. Crear la Unidad CPP no es aumentar personal, sino reunir nuestros mejores cerebros y crear un verdadero ámbito público-privado en el magnífico marco de las Administraciones Públicas, que es donde mejor nos sentimos arropados.

–          ¿Cómo se están diversificando y especializando los servicios de project management hacia cuestiones como el risk management, la eficiencia energética…?

La eficiencia energética es un punto de convergencia muy fuerte de todo el sector de la construcción, y una forma destacada de hacer negocio y política. La gestión de la eficiencia energética es una gran oportunidad para los “project managers” para demostrar que una rehabilitación o un nuevo equipamiento puede tener la última tecnología y el mejor valor de venta en el mercado a través de una inversión controlada.

Y he mencionado a la política, porque debemos hacer el esfuerzo de “hacer Europa”, cada uno desde su humilde posición,  porque desde Bruselas se necesita llegar a los objetivos del 2020. La reciente reunión en Qatar de Cambio Climático, con la salida de algunos países importantes, aumenta el liderazgo de Europa; y aquellos países que más controlen su factura energética, más recursos tendrán para otras necesidades.

–          ¿Qué importancia va a tener la nueva norma ISO internacional para el project management?

La ISO 21500 es uno de los grandes hitos en la historia del Project Management. Hemos de recordar este año 2012 como uno de los grandse. Somos protagonistas de este singular evento y estamos muy comprometidos en AENOR y en ISO. Más de 38 países están liderando este cambio. Mi deseo es que cumpla la primera finalidad de toda norma, por supuesto vista desde el lado empresarial, cual es el reconocimiento de nuestras capacidades y un aumento de esta cultura en España. Desde una óptica más amplia, la ISO 21500 podría producir una verdadera revolución de estandarización en muchísimos países con un grado de evolución medio en estas prácticas.

 

ITH y la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyectos firman un acuerdo de colaboración

By | Sin categoría | No Comments

AEDIP e ITH firman un convenio marco para la transferencia de conocimiento, que supondrá poner a disposición del sector hotelero modelos de gestión de proyectos inmobiliario cuyo principal objetivo es controlar costes y garantizar los resultados, dos factores clave para la inversión y la rehabilitación de establecimientos hoteleros.

El Instituto Tecnológico Hotelero ha firmado un acuerdo colaboración con la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyectos (AEDIP), entidad que agrupa a las principales empresas de consultoría del sector de la construcción que confían en la Dirección Integrada de Proyecto (Project Management), con el objetivo de estudiar proyectos comunes que permitan al sector hotelero obtener una mayor rentabilidad en los proyectos de promoción y rehabilitación hotelera, desde su concepción hasta su entrega definitiva.

El Project Management es un modelo de éxito de dirección mediante la gestión de procesos de todos los recursos que consume el ciclo de vida del proyecto; y que en las inversiones inmobiliarias tiene su reto principal en la funcionalidad, el coste, el plazo y la calidad, procurando que los mejores resultados sean a satisfacción de los sponsors y demás partes interesadas. El Project Management será norma ISO a partir de septiembre de 2012, tras 50 años de implantación en más de 170 países y casi un millón de profesionales y directivos en todo el mundo.

Este convenio marco, firmado por el presidente de ITH, Juan Molas; y el presidente de AEDIP, Jordi Seguró, contempla acciones de intercambio de conocimientos y proyectos comunes que pongan a disposición del sector hotelero información cualificada sobre el Project Management como modelo de gestión de proyectos inmobiliarios, sus ventajas desde el punto de vista de costes y de garantías de resultados, además de su capacidad para conseguir estándares constructivos estrictos independientemente de las condiciones del entorno en el que se desarrolla el proyecto, lo que facilita la planificación en la expansión hotelera, especialmente a destinos internacionales.

Joan Molas Presidente del Instituto Tecnológico Hotelero y Jordi Seguro Presidente de AEDIP se saludan el día de la firma del Convenio de Colaboración entre las instituciones

Álvaro Carrillo de Albornoz, director general de ITH, considera que el Project Management es “una práctica de gran interés para el sector hotelero, porque permite a los hoteles crecer, siguiendo un control exhaustivo de plazos y costes, dos factores de capital importancia para la expansión en destinos nacionales e internacionales”. Por su parte, Jordi Seguró apunta al sector hotelero como uno de los motores principales de la economía española, ya que “el alto nivel de emprendimiento de nuestros empresarios hoteleros es una fortaleza para nuestra sociedad y economía; gracias al intenso nivel de sus exigencias en objetivos de rentabilidad y desempeño evitamos muchas veces caer en la autocomplacencia, y logramos mantener firme y atento el músculo de la competitividad. Un ejemplo de ello es la innovación en proyectos de ahorro y eficiencia energética”.

 

Risk Management, la reconversión de la Gerencia de Proyectos

By | Sin categoría | No Comments

La gestión del riesgos o Risk Management, es una de las tendencias actuales que  se está posicionando como la principal habilidad demandada por el mercado inmobiliario a las empresas de Project Management. En los próximos años vamos a presenciar cómo los clientes necesitarán de un rápido, experimentado e independiente soporte técnico para analizar los riesgos que conlleva una oportunidad de negocio.

Por Jordi Seguró Capa

Berlich. Fuente: El Pais

Según la American Society of Civil Engineers, el 53% de las empresas en los Estados Unidos, país puntero en “Risk Management de proyecto”, no tiene un programa de gestión de riesgos y sólo el 41% tiene un especialista en riesgos dentro de su empresa. Sin embargo, el 83% de las empresas asegura que la gestión de riesgos produce ahorro económico. Cuando no existe esta figura dentro de una empresa, hay que contratarlo fuera y ésta es una oportunidad para las consultoras especializadas en Project Management; o incluso, si se tiene un gerente de riesgo, la opinión independiente de una empresa profesional favorecerá enormemente la negociación.

En España, sólo el 36,7% de las empresas han definido y comunicado un procedimiento de gerencia de riesgo, pero un 33 no lo tiene y el 26,7% se encuentra en elaboración según Agers, la Asociación Española de Gerencia de Riesgos. Si consideramos estos datos según el sector de actividad, la gestión de riesgos es mayoritariamente usada en sector industrial (43%), comercial (10%), servicios (26,7%), banca y seguros (10%) y en último lugar por el sector público (3,3%).

Del Risk Management al Precio Justo

La gestión de riesgos o Risk Management es un procedimiento para identificar, medir y mitigar los riesgos a la hora de acometer cualquier proyecto. En una inversión, la valoración de los riesgos puede ser determinante para negociar el precio justo. De allí la importancia de la objetividad y la independencia del equipo que lo realice, pero también la experiencia, porque aquellos que han gestionado globalmente una multivariedad de obras son los que pueden poner precio a los riesgos y a las futuras inversiones que demandará un edificio.

La gestión de riesgos es parte del servicio global del Project Management, y descansa en un especialista que cumple su función dentro de un equipo, sobre todo en la fase de viabilidad. En tiempos de crisis, este servicio adquiere autonomía y una importancia estratégica y su clave estará en la trayectoria profesional de la empresa.

Pero ¿cuáles son estos riesgos que amenazan un proyecto de construcción? Como en la mayoría de los negocios, un proyecto puede verse frustrado por un buen número de factores como plazos excesivamente rígidos, un diseños singular, costes establecidos de antemano que pueden variar, intervención de muchos agentes, gran cantidad de actividades con bajo nivel de prefabricación, complejidad en las licencias o que se destine a un uso público, entre otros.

La labor de las empresas de Project Management ha de valorar todos estos posibles riesgos, situándose en el propio escenario del proyecto y ofrecer una respuesta que permita eliminarlos.

En mi opinión, es necesario reubicar el sector del Project Management, puesto que los próximos años van a estar marcados por la práctica desaparición del mercado inmobiliario tradicional. Hay nuevos mercados y nuevos clientes y estamos reinventando el perfil de los próximos años. Hasta ahora el riesgo contaba relativamente poco en los proyectos. Los parámetros de tiempo, costes y plazos marcaban la gestión del riesgo. La gestión del riesgo se configura como un elemento clave  y en ella se incluye la gestión de los riesgos económicos e incluso de los financieros que aseguran la viabilidad del proyecto. Ahora estamos profundizando en esta línea, buscando otros agentes de la promoción que no son únicamente los promotores. Entre estos nuevos clientes, cada vez es más frecuente encontrar quienes busquen transferir el riesgo, incluso el financiero. Es en este nuevo nicho de mercado, donde las empresas de Project Management ofrecen conocimiento y experiencia en sus prácticas.

Aunque pueda resultar un sector nuevo para nosotros, los activos inmobiliarios adjudicados en entidades financieras se perfilan como una tendencia que no debemos descuidar. En ellos la gestión del inmueble y su explotación en el mercado a través de la venta o el alquiler, requiere de un conocimiento técnico que en la mayoría de las ocasiones las propias entidades no saben o no están dispuestas a atender. Es aquí donde toma protagonismo el papel de un buen Risk Manager. Nuestra conocimiento transversal del mercado inmobiliario está siendo muy demandado por los bancos, ahora que disponen de gran número de inmuebles no deseados. Varias de las empresas pertenecientes a AEDIP los saben y han dedicado profesionales a la gestión de estos activos para las entidades financieras. Este negocio se va a ir desarrollando en los próximos años de manera más significativa. En estos momentos nos encontramos en una fase de análisis para determinar qué tipo de activos han pasado a los balances de las entidades financieras, porque en algunos casos los proyectos se han quedado sin finalizar.

Una vez adjudicados se decidirá el futuro de estos inmuebles y es donde tendrá más protagonismo nuestra actividad. Nuestra experiencia puede indicar los pasos a seguir en cambios de titularidad, gestiones administrativas, contabilidad y explotación comercial. En cualquier caso, el proceso de cierre de operaciones para sacar estos activos al mercado requerirá profesionales de la dirección integrada.

ISO 31000:2009 Gestión de Riesgos

En noviembre del 2009 la Organización Internacional para la Estandarización (International Organization for Standardization – ISO -) publicaba la ISO 31000:2009 (Gestión de Riesgos: Principios y Directrices), con el objetivo de ayudar a las organizaciones a gestionar sus riesgos de manera eficaz.

Esta norma se convierte en el primer estándar en establecer un marco general sobre el que desarrollar los procesos de gerencia de riesgos y consta de cinco cláusulas y un anexo. Es una actualización de la Guía 73:2009, Risk management vocabulary, que complementa la ISO 31000, al proporcionar una colección de términos y definiciones relacionados con la gestión de riesgos.

El conjunto de normas ISO 31000, se completa con la ISO 31010:2009 que es una norma de apoyo que ofrece orientación sobre la selección y aplicación de técnicas sistemáticas para la evaluación de riesgos.

“Es triste, en la arena internacional, la pyme está sola ganar el primer contrato; la administración debe mejorar urgente”

By | Sin categoría | No Comments

Jordi Seguro AEDIP

Regreso feliz: hemos ganado nuestro primer contrato en Africa. Cerrarlo me ha costado tres meses de negociación personal, más un año y medio desde nuestro equipo hizo el primer contacto con el promotor.

Soy presidente de mi empresa y sabía que la negociación final del contrato necesitaba de mi presencia en el lugar. Cuento con más de 35 años de experiencia profesional, unos 20 como empresario; y la misma exigencia que experimento hoy para sacar a la empresa adelante, es la que viven muchos de mis colegas.

Hace tres años, cuando los síntomas de la recesión comenzaba a deglutirse lo más importante de nuestra empresas, es decir el capital humano, unos antes y otros después, comenzamos el camino de la internacionalización como en los años 80 cuando me fui a vivir a Argelia con toda la familia.

PERCEPCIÓN POBRE DEL APOYO DEL GOBIERNO

En el principio de la historia de este contrato, aproveché, entre otras, un viaje que organizó una agencia gubernamental española, que la recuerdo como una toma de contacto pobre y poco efectiva, porque no avanzamos más allá de la generalidad de un libro bien ilustrado.

No hubo reuniones bilaterales, no hubo bolsa de viaje ni descuentos ni diferimientos impositivos; ni estudios ajustados al sector que visitaba (y no es porque no sea importante: la construcción es un motor en cualquier economía). Valoración: baja, muy baja y poco efectiva.

Mal que le pese si alguien con responsabilidad se ofende por esta descripción tan raquítica de la Administración, pero lamentablemente es la principal conclusión de los varios empresarios y directores que debatimos en nuestra Junta Directiva de abril de 2011.

DECÁLOGO DE URGENCIAS EN UN MARCO ESTRATÉGICO

Necesitamos un cambio profundo en el Instituto de Comercio Exterior ICEX, y sus homólogos autonómicos

1)      Resolver la situación de incertidumbre en la política del gobierno con relación a los organismos de apoyo a la internacionalización, con decidido énfasis en las PYMES, amén de las grandes empresas.

2)      Continuar con las ayudas a los sectores de actividad, aumentando la asignación de especialistas que interactúen con cada sector de actividad para cubrir las necesidades con mayor rapidez.

3)      Diseñar una estrategia post misión comercial con el objetivo que la PYME consiga el primer contrato.

4)      Diseñar una estrategia y control fiscal de fomento para hacer menos gravoso la gravosa acumulación de gastos en la fase de exploración de un país hasta el primer contrato.

5)      Eliminar la grave descoordinación existente entre la disponibilidad del personal de la oficina comercial sujeto a la previa petición de 30 días anteriores, con la presentación de ofertas dentro de los 30 días en las administraciones de algunos países. Aumento de la capacidad de asesoramiento en cada país, que no significa aumento de personal, que en algunos casos se necesita, sino otras soluciones de personal disponible y medios telemáticos.

6)      Formación de consorcios: crear y fomentar plataformas telemáticas que favorezcan a creación de consorcios de exportación, seguras en los aspectos jurídicos y colaborativos para evitar la pérdidas de oportunidades en la oferta de bienes y servicios de empresas españolas, cuando el ICEX y otros organismos han ayudado a una gran empresa española a conseguir un contrato de obra o servicios; es decir, maximizar el éxito.

7)      Financiación blanda para la radicación de empresas en el exterior mediante programas efectivos, cuya base distributiva esté regulada en función de la competitividad, el acceso real al crédito, estricto control mediante las técnicas de “project monitoring” como ocurre con los bancos de desarrollo para proyectos de integración.

8)      Que los “ICEX” locales tengan avales con diferenciales más beneficiosos que las entidades nacionales.

9)      Embajadores: diseñar una política de presencia efectiva de los líderes de la administraciones públicas de la Administración Central, Autonómica y Municipal para apoyar y difundir la consultoría técnica en foros internacionales ante otras administraciones de otros países, sufragando cada Dirección General sus propios gastos de traslado, como si se trataran de “embajadores” del talento español, siendo conscientes que el modelo español expuesto por la propia administración española es susceptible de despertar mayor confianza en los pares de otros países.

10)   Información estratégica de detalle que supere las clásicas “fichas de información país” que responda a necesidades y preguntas básicas: ¿cómo ha de implantarse en un mercado específico?; ¿cuáles son las retenciones fiscales?; ¿costos de transferencias y repatriación de capitales?; ¿recomendaciones para preparar de las primeras ofertas en licitaciones públicas y privadas? ¿Cuáles son las condiciones de inversión?

11)   Ministerio de Educación: celebración de convenios especiales con países prioritarios para que los ingenieros y arquitectos puedan desempeñar su función en el país de destino.

Orden de Eficiencia

By | Sin categoría | No Comments

por Jordi Seguró, presidente de AEDIP Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto. —-

La “Orden de Eficiencia” es la “instrucción” del Ministro de Fomento, Javier Blanco, de fecha 17 de diciembre de 2010 (FOM/3317/2010) para “redoblar los esfuerzos para optimizar el uso de de los recursos públicos, mejorando la eficiencia de las inversiones, de forma que se proyecten las nuevas actuaciones en base a criterios de seguridad y mínimo coste posible, sin que ello suponga una merma de la calidad”.

¿Conocen en Fomento las “Direcciones Integradas”?

Fue la pregunta que le hicimos a la Sra. Secretaria General de Infraestructuras Inmaculada Rodriguez-Piñero en la Comisión de Infraestructuras de CEOE el pasado 24 de febrero cuando le planteó al sector el duro ajuste por el que atraviesa el Plan Estratégico de Infraestructuras y Transportes.

Le siguió una respuesta alentadora: estaba abierta a estudiarlas. Y es que nadie le ha contado a la Secretaria General que el grado de innovación que está demandando al sector tiene dos palabras: PROJECT MANAGEMENT; o tres si le gusta decirlo en español: DIRECCION INTEGRADA DE PROYECTO.

Fomento no conoce las “direcciones integradas” porque no forma parte de la cultura predominante; ello no significa que las constructoras y las consultoras técnicas, que gozan de una envidiable “background” internacional, no saben que es posible gestionar proyectos de infraestructuras bajo los nuevos postulados.

Fomento demanda un cambio al sector

Cuando Fomento dice que el desarrollo sin precedentes en la red de infraestructuras, “ha ido acompañado de un aumento significado del coste medio del kilómetro de autovía, de línea ferroviaria y del coste medio por superficie de edificio terminal y longitud de pista de vuelo” y dicta la “Orden de Eficiencia”, está demandando del sector, y a sus propios cuadros, con razón o no, una forma distinta de planificar y de adjudicar las obras.

Se extiende en Fomento la sombra de un juicio tácito difícil de valorar: ¿hemos sido o no eficientes y competitivos en el gasto? . Todo indica que el examen, quedará pospuesto a la acción del tiempo, pero algo es cierto: urge ahora adaptarse rápidamente a lo que hay: menos infraestructuras con un modelo de negocio un poco distinto, con rentabilidades más bajas, y una obligación de ser más creativos.

¿Cambio o “maquillage”?

Arriesgo a pensar que el escepticismo y no el cambio es el que podría reinará esta nueva etapa. El punto de reflexión es el grado de cambio en nuestra cultura predominante en la forma de hacer las cosas. Sea de mucho o poco calado, no habrá cambio si no hay un fuerte liderazgo de Fomento, acompañado con fuerte acuerdo multisectorial. De lo contrario, no estaremos ante un proceso de cambio, sino ante un proceso de “maquillage” que significará hacer siempre lo mismo, y lo que es peor en un marco de inversiones conflictivo y empobrecido; y creo que habremos perdido la oportunidad de sentar las bases de un nuevo modelo de gestión, muy similar al de otros países donde las constructoras y consultores españoles se desenvuelven con una mentalidad muy similar al que demanda el Ministro Blanco.

Colaboración Público Privada CPP, o la concesión de toda la vida

Fomento manifiesta que la forma de acometer las próximas inversiones será via contratos de colaboración público privada. Sin embargo, una CPP no soporta la actual cultura del modificado ni del precio contradictorio. En este sentido, AEDIP viene advirtiendo desde hace tiempo que de no mediar un cambio profundo en este sentido, hay un alto riesgo de fracasar estrepitosamente como ocurrió en el pasado cuando Eurostat de la Unión Europea, le ordenó a España consolidar “deuda” de obras que había calificado como una CPP. El interés de la ganancia inmediata en fase de obra podría conducirnos a este fracaso.

Según Eurostat, hay riesgo de construcción cuando se producen “retrasos en la construcción, el no cumplimiento de los estándares especificados, sobrecostes, deficiencias técnicas y los factores externos de efecto negativo”, entre otros. Estos rasgos predominantes y fuertes en nuestra cultura concesional es el talón de Aquiles del cambio: ¿es posible limitar las bajas?; ¿es posible aumentar la concertación de precios en fase de estudios y de proyectos?

Hemos de hacer una autocrítica: nosotros mismos no creemos que sea posible cambiar esta cultura. La consultoría técnica, fundamentalmente centrada en las ingenierías de obra civil, cree que no es posible usar “direcciones integradas” en la gestión de las infraestructuras. Mientras las mismas consultoras han librado una batalla decisiva en la implantación de project management en obras de edificación y urbanización, entienden que las “direcciones integradas” jamás se podrán implantar en infraestructuras.

Las UASPOS catalanas. Una versión un poco distinta de la dirección de obra clásica

En parte, nuestros colegas de obra civil tienen razón: la organización de una obra pública de edificación es muy distinta a la de una obra de infraestructuras.

Una experiencia reciente puede ser aleccionadora. En los derechos de superficie (CPP) que ha licitado la empresa pública GISA Gestión de Infraestructures, la Generalitat Catalana debió lidiar con objetivos muy similares a lo que se enfrenta hoy en día Fomento.

UASPO (Unitat d’Avaluació i Supervisió de Projecte i Obra) es una asistencia técnica que se divide en dos fases. La fase 1 cubre la supervisión del proyecto de construcción; y la fase 2, la supervisión de la fase de ejecución de las obras proyectadas. Ambas fases son prestadas por la misma empresa.

En rasgos muy generales, en la fase 1, la “Dirección Integrada” es el encargada de advertir las discrepancias con las tolerancias, métodos y demás prescripciones exigidas en el Pliego de Prescripciones Técnicas, la Oferta del adjudicatario de la redacción del Proyecto Constructivo y el Manual de Aseguramiento de la Calidad del mismo, para la correcta redacción del Proyecto.

La “Dirección Integrada” debe informar a GISA sobre la necesidad de cambiar los medios o el programa, para cumplir con los objetivos del Contrato. Igualmente debe informar sobre si los plazos contractuales son compatibles con los objetivos de calidad a alcanzar; y cualquier otro aspecto que el Consultor considere relevante sobre las soluciones que se adopten, y su incidencia en la ejecución de la obra objeto del Proyecto. La supervisión sirve como base para el proceso de aprobación definitiva del Proyecto de Construcción por parte de GISA.

La “Dirección Integrada” debe detectar anomalías tales como:

– Las tareas encargadas no se realizan con el personal y los medios ofrecidos, o con otros alternativos aceptados previamente por GISA.

– Los contenidos de las tareas encargadas no alcanzan una calidad técnica exigible en trabajos de esta naturaleza.

– El incumplimiento de cualquier plazo parcial o total de los indicados en el Programa de Trabajos vigente y aprobado por GISA.

– El incumplimiento por el adjudicatario de cualquier apartado del pliego.

GISA, en dichos casos y previo aviso, se atribuye la facultad de efectuar por sí misma o mediante terceros, la redacción o repetición de las partes del encargo afectadas por dichas anomalías, descontando los importes correspondientes a estas actuaciones, de la cantidad a abonar al adjudicatario por la redacción del encargo íntegro.

En la fase 2, “se podría decir que el papel de la UASPO consiste en conocer detalladamente cómo se programa la obra, como se lleva a cabo y como queda construida, ayudando a la Dirección de Obra y al Contratista para que haga las obras tal como están definidas e intentar evitar todo lo que pueda conducir a no hacerlo, manteniendo GISA informada para que pueda seguir las obras fácilmente y, en caso de dificultades, si fuera caso y lo estimara conveniente, pudiera adoptar las medidas que considerara oportunas”.

“Con una frecuencia mensual, la UASPO entregará a GISA la valoración mensual de la obra ejecutada para establecer la información de seguimiento económico de la obra, que estará formulada de acuerdo con la normalización que GISA tenga establecida, y en ella se harán constar las mediciones correctamente de cada unidad de obra que la UASPO estime realizadas con las aclaraciones que correspondan en aquellas actividades que lo necesiten”.

La UASPO se encarga de elaborar una propuesta de retenciones a practicar en caso de incumplimiento del programa de trabajos, aplicando procedimientos transparentes de participación de la Dirección de Obra y el Contratista.

Como dice el dicho, para muestra basta un botón, y aunque el tema promete ulteriores tratamientos en este y otros foros, creo que es nuestro deber seguir ahondando y predicando las “Direcciones Integradas”, para que nuestro gobierno conozca que aquello que necesita es aplicar técnicas de project management a infraestructuras.

Empresa vs profesional freelance: ¿Un país de rebajas?

By | Sin categoría | No Comments

Jordi Seguró.

Presidente de AEDIP

Es comparable una consultora que da servicios de project management con un project manager freelance? Una respuesta espontánea nos sugiere un “no” rotundo. Pero parece que algunos promotores no lo tienen tan claro. Desde un tiempo a esta parte venimos observando algunos síntomas de deformación en la contratación de servicios que podría estar obedeciendo a varias causas: desconocimiento del concepto de equipo de Dirección Integrada de Proyecto (en adelante “equipo de la DIP”); restricción presupuestaria de nuestros clientes que no pueden pagar un equipo y piensan que la solución es un profesional individual; una idea muy básica o primaria acerca de la gestión de un proyecto; etcétera. Creo que hay un estado de desinformación que, en mi calidad de presidente de AEDIP, me propongo abordar en estas notas. He dicho “venimos” porque es una preocupación común en nuestro tejido empresarial.

Desconocimiento del concepto de equipo

En mis más de treinta años de experiencia, con cada nuevo cliente, casi siempre he tenido que explicar de forma detallada el funcionamiento del equipo de project management, y el rol que cumple el project manager en la dirección de este equipo. Por lo general, el cliente no conoce que tendrá a su servicio a un equipo de trabajo multidisciplinar, más grande o más pequeño, pero equipo al fin.

Nos referimos a un cliente “no profesional”, porque cuando el cliente es un “experto” en operaciones de promoción o desarrollos inmobiliarios, conoce el valor que le aporta el uso de herramientas y procesos de “dirección integrada”, sea porque el interlocutor es un project manager; o bien porque es un profesional técnico o con conocimientos técnicos suficientes y tiene en su haber experiencias concretas de gestión de proyectos con project managers. Por lo tanto, él sabe que contratará a un equipo de gestión.

Nuestra labor de docencia comienza cuando nuestro potencial cliente es una empresa o una persona que se acerca al project management de forma intuitiva. Él cree fervientemente que es posible gestionar costes, plazos y calidades sin sorpresas, y que puede generar valor de forma automática, pero no conoce los procesos y herramientas de esta disciplina. Afortunadamente, gozamos actualmente de un creciente estado de información acerca del ámbito de actuación de un project manager, se conocen buenas prácticas y tenemos numerosos ejemplos dentro y fuera de España. Sin embargo, es muy habitual que él no sepa que contratará a un equipo ni las ventajas asociadas a este hecho.

Nuestro Libro Blanco de la DIP en Construcción tiene numerosas referencias al concepto de “equipo”. Previamente se encarga de diferencias primero entre “disciplina” y “venta de la tecnología de dirección”.

“Las técnicas de la DIP las pueden utilizar todas las entidades que se dediquen a desarrollar proyectos y que pretendan hacerlo con éxito, optimizando los recursos involucrados y alcanzando los objetivos trazados, es decir se aplica la DIP en beneficio propio. En este sentido la DIP la pueden aplicar por lo tanto, contratistas, empresas de ingeniería, estudios de arquitectura y cualquier organización cuya actividad sea proyecto”.

“Otro enfoque diferente es la venta de la tecnología de dirección, cuando una empresa que posee un equipo de profesionales formados en las técnicas de DIP, dispone de una base metodológica de project management conformada, y ofrece en su cartera de negocios los servicios profesionales de DIP”.

En otras palabras, una empresa de Dirección Integrada de Proyectos, antes de ofrecer sus servicios al mercado, debe haber superado el proceso de interiorización de esa filosofía y sus prácticas en su organización, y eso es un proceso de formación y mejora continuada que no se improvisa ni sucede por generación espontánea. El proceso está promovido por la propia empresa, que es quién asume una actitud de liderazgo e impulsa esta cultura en beneficio propio y de sus empleados. Las empresas que ofrecemos “equipos de DIP” creemos fervientemente en esta forma de gestionar los proyectos, y nuestro staff debe estar constituido por project managers profesionales, porque ésta es la esencia del servicio de externalización.

El servicio y el equipo no se pueden divorciar

Siguiendo con referencias al Libro Blanco, el concepto de contrato de servicios de Dirección Integrada de Proyectos: “Es un contrato de servicios profesionales en el que un equipo actuando en representación de la propiedad, se ocupa de la coordinación técnica, económica, administrativa, financiera y de relaciones, que se requiere entre todos los participantes de un Proyecto desde su origen hasta su puesta en explotación”.

Para los contratos de servicios profesionales independientemente del volumen de inversión o tipo de contrato de construcción, el precio se estima a través de horas / persona en función del equipo involucrado (tipo de trabajo que desarrollarán, experiencia, calificación) y la dedicación prevista al proyecto. Estos servicios se contrastan con los resultados obtenidos en el desempeño del alcance acordado.

El factor humano de la Dirección Integrada de Proyectos

El equipo de DIP debe tener conocimientos de cinco aspectos esenciales, sin llegar a ser expertos en cada uno de ellos:

  • Base teórico-práctica de la DIP y sus técnicas de gestión.
  • Conocimientos de la técnica y normativa de los proyectos que dirigen.
  • Comprensión del entorno del proyecto.
  • Conocimientos y habilidades en técnicas de dirección.
  • Habilidades interpersonales.

Las empresas DIP invierten e innovan constantemente en políticas de recursos humanos que inciden en los siguientes objetivos:

  • Profundizar en la selección del personal para los equipos de DIP, en búsqueda de los perfiles personales adecuados y no sólo de perfiles técnicos.
  • Desarrollar una óptima gestión del talento de las personas de la empresa.
  • Constante búsqueda de sistemas de fidelización de los talentos.
  • Valorar especialmente los componentes personales del perfil de los miembros de los equipos de DIP.
  • Introducir elementos innovadores en la formación interna de los equipos que maximicen los aspectos personales.
  • Potenciar la formación de líderes en la empresa.

La composición del equipo de DIP depende de la complejidad o singularidad del proyecto, el volumen de la obra y por supuesto del alcance del servicio. Aunque no existe una terminología específica para cada puesto, sí suele haber mayor coincidencia al agrupar las funciones a desarrollar, usualmente se consideran áreas de:

  • Coordinación del diseño
  • Monitorización en fase de obra
  • Programación
  • Costes
  • Compras y Contratación
  • Administración
  • Riesgos
  • Especialistas técnicos
  • Generación de valor

En función de las particularidades del proyecto en estas áreas pueden integrase una o más personas. En el caso de proyectos muy pequeños, se considera más eficaz contar con un departamento de servicios técnicos centrales que de apoyo puntual en las áreas que se requiera.

Valor que tiene una empresa y no un profesional freelance

Finalmente, deseo terminar estas reflexiones resaltando los bienes tangibles e intangibles que tiene una empresa, que no tiene un profesional freelance.

La empresa es ante todo una realidad socioeconómica; un organismo complejo productor de riqueza para la sociedad, de salarios para los trabajadores, de beneficios para los empresarios e inversores, y de bienes y servicios para los consumidores y usuarios, resultado de la organización por el empresario de los factores productivos, capital y trabajo, y en nuestro caso, una cuna de talento y de responsabilidad.

En una empresa de Project Management es vital para su subsistencia la inversión continua en formación y promoción de los Project Managers, que redunda en una mayor cultura para la sociedad; y en importantes inversiones en tecnologías de la información, porque el aumento de la calidad de la gestión tiene una relación directa con el acompañamiento que debemos hacer los empresarios de los avances tecnológicos. Estamos hablando de inversión pura y dura, que debe ser protegida sobre todo en tiempo de crisis.

En la situación económica dura que estamos atravesando, hay la tentación del recorte a destajo de los costes de intervención. A priori puede parecer ser ventajoso comprar más barato, (nuestro síndrome de “rebajas” o “chollos a buen precio”); pero ya sabemos que lo más barato puede resultar caro, sobre todo cuando compramos una cosa distinta de la que creemos estar comprando.

Nuestro tejido empresarial sufre, pero más se ve desmerecida y minusvalorizada cuando algunos promotores, que son otros empresarios, creen adoptar decisiones responsables para sus negocios contratando profesionales aislados – en el argot conocido como “de mesa camilla”-, con sus medios personales, generalmente escasos y no siempre experimentados, en vez de equipos de dirección, respaldados por una organización solvente, que ha hecho muchos esfuerzos para dar a la sociedad servicios completos y de vanguardia.